| ನಾಗರಾಜ ವೈದ್ಯ
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ್ನು ಉಳಿಸಲು ಸರ್ಕಾರ ಹಣ ಕೊಡುತ್ತಲೇ ಇದೆ. 2019ರಿಂದ ಆರಂಭಿಸಿ ಮೂರು ದೊಡ್ಡ ಪುನಶ್ಚೇತನ ಪ್ಯಾಕೇಜ್‌ಗಳ ಮೂಲಕ ಒಟ್ಟು ಸುಮಾರು ₹3.22 ಲಕ್ಷ ಕೋಟಿ ಮೌಲ್ಯದ ಬೆಂಬಲವನ್ನು ಸರ್ಕಾರ ಘೋಷಿಸಿದೆ. ಸ್ಪೆಕ್ಟ್ರಂ, ಸಾಲ ಪುನರ್‌ರಚನೆ, ಗ್ರಾಮೀಣ ಟೆಲಿಕಾಂಗೆ ವಯಬಿಲಿಟಿ ಗ್ಯಾಪ್ ಫಂಡಿಂಗ್‌, ಕ್ಯಾಪೆಕ್ಸ್‌, 4ಜಿ ಮತ್ತು 5ಜಿ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ವಿಸ್ತರಣೆ—ಹೀಗೆ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ಗೆ ಬೇಕಾದ ಬಹುತೇಕ ಮೂಲಭೂತ ಸೌಲಭ್ಯಗಳನ್ನು ಒದಗಿಸುವ ಪ್ರಯತ್ನ ನಡೆದಿದೆ. 2026ರ ವೇಳೆಗೆ ಕಂಪನಿ 1 ಲಕ್ಷ ಸ್ವದೇಶಿ 4ಜಿ ಸೈಟ್‌ಗಳ ಗುರಿಯತ್ತ ಸಾಗಿದ್ದು, ಬಹುತೇಕ ಸೈಟ್‌ಗಳು ಆನ್‌-ಏರ್‌ ಆಗಿವೆ. ಹಾಗಿದ್ದರೂ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಬಗ್ಗೆ “ಇದು ಯಾವಾಗ ಸುಧಾರಿಸುತ್ತದೆ?” ಎಂಬ ಪ್ರಶ್ನೆ ಇನ್ನೂ ಜನರ ಮನಸ್ಸಿನಲ್ಲಿ ಉಳಿದಿದೆ. ಹಾಗಾದರೆ ನಿಜವಾದ ಸಮಸ್ಯೆ ಎಲ್ಲಿದೆ?
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ವಿಫಲವಾಗಿದೆ ಎನ್ನುವುದು ಈಗ ಸರಿಯಾದ ಚಿತ್ರಣವಲ್ಲ. ಕಂಪನಿಯ ಮೊಬೈಲ್‌ ಗ್ರಾಹಕರ ಸಂಖ್ಯೆ ಮತ್ತೆ ಏರಿಕೆಯಾಗುತ್ತಿದೆ, 4ಜಿ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ವೇಗವಾಗಿ ವಿಸ್ತರಿಸುತ್ತಿದೆ, ಸ್ವದೇಶಿ ಟೆಲಿಕಾಂ ಟೆಕ್ನಾಲಜಿಯನ್ನು ದೊಡ್ಡ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ನಿಯೋಜಿಸಲಾಗುತ್ತಿದೆ ಮತ್ತು ಆಪರೇಟಿಂಗ್‌ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ಸುಧಾರಣೆಯ ಲಕ್ಷಣಗಳೂ ಕಾಣಿಸುತ್ತಿವೆ. ಆದರೆ ಒಂದು ವಿಷಯ ಮಾತ್ರ ಬದಲಾಗಿಲ್ಲ—ಒಂದು ಸರ್ಕಾರಿ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಟೆಲಿಕಾಂ ಕಂಪನಿಯಂತೆ ನಡೆಸುವ ವೇಗ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಇನ್ನೂ ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ರೂಪುಗೊಂಡಿಲ್ಲ. ಸರ್ಕಾರ ಹಣ ಹಾಕಿ ಕಂಪನಿಗೆ ಉಸಿರು ಕೊಡಬಹುದು; ಆದರೆ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ ಬದಲಾಯಿಸದೆ ಅದಕ್ಕೆ ಓಡುವ ಶಕ್ತಿ ಕೊಡಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ.
ಇಲ್ಲಿಯೇ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ 25 ವರ್ಷಗಳ ಕಥೆಯ ದೊಡ್ಡ ವೈರುಧ್ಯ ಕಾಣಿಸುತ್ತದೆ. ಭಾರತದಲ್ಲಿ ಟೆಲಿಕಾಂ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಬದಲಾಗಿದೆ. ಗ್ರಾಹಕನ ನಿರೀಕ್ಷೆ ಬದಲಾಗಿದೆ. 4ಜಿ, 5ಜಿ, ಫೈಬರ್‌, ಕ್ಲೌಡ್‌, ಎಂಟರ್‌ಪ್ರೈಸ್‌ ಕನೆಕ್ಟಿವಿಟಿ, ಡಿಜಿಟಲ್‌ ಸರ್ವೀಸ್‌ಗಳು, ಆಪ್‌ ಆಧಾರಿತ ಗ್ರಾಹಕ ಸೇವೆ—ಟೆಲಿಕಾಂ ಕಂಪನಿ ಎಂದರೆ ಕೇವಲ ಟವರ್‌ ಮತ್ತು ಸಿಮ್‌ ಅಲ್ಲ ಎಂಬ ಹಂತಕ್ಕೆ ಉದ್ಯಮ ಬಂದಿದೆ. ಆದರೆ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮಾತ್ರ ಹಲವು ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ ಇನ್ನೂ ಹಳೆಯ ಸರ್ಕಾರಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ವೇಗದಲ್ಲೇ ಸಾಗುತ್ತಿರುವಂತೆ ಕಾಣುತ್ತದೆ.
ಸರ್ಕಾರಿ ಸಂಸ್ಥೆ ಬೇರೆ, ಟೆಲಿಕಾಂ ಕಂಪನಿ ಬೇರೆ
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ ಉನ್ನತ ಹುದ್ದೆಗಳಲ್ಲಿ ಇಂಡಿಯನ್‌ ಟೆಲಿಕಮ್ಯುನಿಕೇಷನ್ಸ್‌ ಸರ್ವಿಸ್‌ ಸೇರಿದಂತೆ ಸರ್ಕಾರಿ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಿಂದ ಬಂದ ಅಧಿಕಾರಿಗಳ ಪಾತ್ರವಿದೆ. ಇದನ್ನು ಹೇಳುವಾಗ ಒಂದು ವಿಷಯ ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಬೇಕು. ಸರ್ಕಾರಿ ಸೇವೆಯಿಂದ ಬಂದ ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬ ಅಧಿಕಾರಿಯೂ ಅಸಮರ್ಥ ಎಂದು ಹೇಳುವುದು ತಪ್ಪು. ಟೆಲಿಕಾಂ ಕ್ಷೇತ್ರದ ತಾಂತ್ರಿಕ ಜ್ಞಾನ ಮತ್ತು ಆಡಳಿತಾತ್ಮಕ ಅನುಭವ ಹೊಂದಿರುವ ಅಧಿಕಾರಿಗಳು ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ಗೆ ದೊಡ್ಡ ಆಸ್ತಿಯಾಗಬಹುದು. ಆದರೆ ಒಂದು ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಟೆಲಿಕಾಂ ಕಂಪನಿಯನ್ನು ನಡೆಸಲು ಬೇಕಾದ ಕೌಶಲ್ಯ ಕೇವಲ ಆಡಳಿತಾತ್ಮಕ ಅನುಭವದಿಂದ ಬರುವುದಿಲ್ಲ.
ಖಾಸಗಿ ಟೆಲಿಕಾಂ ಕಂಪನಿಯ ಮುಖ್ಯಸ್ಥನ ಮುಂದೆ ಗ್ರಾಹಕರ ಸಂಖ್ಯೆ, ಸರಾಸರಿ ಆದಾಯ, ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ಅಪ್‌ಟೈಮ್‌, ಡೇಟಾ ಬಳಕೆ, ಚರ್ನ್‌, ಕ್ಯಾಪೆಕ್ಸ್‌ ರಿಟರ್ನ್‌, ಹೊಸ ಉತ್ಪನ್ನಗಳ ಯಶಸ್ಸು ಮತ್ತು ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಪಾಲು ಪ್ರತಿದಿನದ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳಾಗಿರುತ್ತವೆ. ನಿರ್ಧಾರ ತಡವಾದರೆ ಗ್ರಾಹಕ ಇನ್ನೊಂದು ಕಂಪನಿಗೆ ಹೋಗುತ್ತಾನೆ. ಹೊಸ ಟೆಕ್ನಾಲಜಿ ತಡವಾದರೆ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಪಾಲು ಹೋಗುತ್ತದೆ. ಬೆಲೆ ಮತ್ತು ಸೇವೆಯಲ್ಲಿ ತಪ್ಪು ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಂಡರೆ ಆದಾಯದ ಮೇಲೆ ನೇರ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತದೆ. ಅಂದರೆ ಖಾಸಗಿ ಟೆಲಿಕಾಂನಲ್ಲಿ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ ನಿರ್ಧಾರ ಮತ್ತು ಅದರ ಫಲಿತಾಂಶದ ನಡುವೆ ಇರುವ ಅಂತರ ಬಹಳ ಚಿಕ್ಕದು.
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ಗೆ ಇದೇ ವೇಗ ಬೇಕಾಗಿದೆ. ಸರ್ಕಾರಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಹೊಣೆಗಾರಿಕೆ ಉಳಿಸಿಕೊಂಡೇ, ಖಾಸಗಿ ಕಂಪನಿಯ ವೇಗದಲ್ಲಿ ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಬೇಕು. ಯಾರು ಯಾವ ಹುದ್ದೆಯವರು ಎಂಬುದಕ್ಕಿಂತ, ಯಾವ ನಿರ್ಧಾರಕ್ಕೆ ಯಾರು ಹೊಣೆಗಾರರು ಮತ್ತು ಆ ನಿರ್ಧಾರದ ಫಲಿತಾಂಶವನ್ನು ಹೇಗೆ ಅಳೆಯಲಾಗುತ್ತದೆ ಎಂಬುದು ಮುಖ್ಯ.
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ಗೆ ಇದು ಎಷ್ಟನೆಯ 'ಕೊನೆಯ ಅವಕಾಶ'?
ಭೇಡ್ತಿ - ಅಘನಾಶಿನಿ — ಅಣೆಕಟ್ಟು ಇಲ್ಲದ ನದಿ ಏನನ್ನು ಉಳಿಸಿಕೊಂಡಿದೆ?
ನದಿ ತಿರುವಿನ ಉಮೇದಿಯಲ್ಲಿದ್ದವರೇ ಹೇಳಿ; ಸಮುದ್ರಕ್ಕೆ ಹೋಗುವ ನೀರು ಯಾರದ್ದು?
ಫ್ರೈಬರ್ಗ್ ಮಿನ್ಸ್ಟರ್: ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಬೆಲೆ ಕೊಡದವರಿಗೆ ಕಲೆಯಲ್ಲೇ ಉತ್ತರ ಕೊಟ್ಟ ಶಿಲ್ಪಿ!
X ಅಲಿಯಾಸ್ ಫಾರ್ಮರ್ ಟ್ವಿಟರ್: ಹೆಸರು ಬದಲಾದರೂ ಟ್ವಿಟರ್ ಯಾಕೆ ಮರೆಯಾಗಿಲ್ಲ?
4ಜಿ ತಡವಾದ ಕಥೆ ಮರೆಯಲು ಸಾಧ್ಯವೇ?
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ ಸಮಸ್ಯೆಯನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು 4ಜಿ ಕಥೆಯೊಂದೇ ಸಾಕು. ದೇಶದಲ್ಲಿ ಮೊಬೈಲ್‌ ಡೇಟಾ ಬಳಕೆ ಸ್ಫೋಟಕವಾಗಿ ಹೆಚ್ಚುತ್ತಿದ್ದಾಗ ಖಾಸಗಿ ಆಪರೇಟರ್‌ಗಳು 4ಜಿ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ವಿಸ್ತರಿಸುತ್ತಿದ್ದರು. ಜಿಯೋ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗೆ ಬಂದು ಡೇಟಾ ಬಳಕೆಯ ಅರ್ಥವನ್ನೇ ಬದಲಿಸಿತು. ಏರ್‌ಟೆಲ್‌ ತನ್ನ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ಮೇಲೆ ನಿರಂತರವಾಗಿ ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡಿತು. ವೊಡಾಫೋನ್‌ ಐಡಿಯಾ ತನ್ನದೇ ಸವಾಲುಗಳ ನಡುವೆ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ಉಳಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಹೋರಾಡಿತು. ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಮಾತ್ರ 4ಜಿ ಕಡೆಗೆ ನಿರ್ಣಾಯಕವಾಗಿ ಹೆಜ್ಜೆ ಇಡಲು ವರ್ಷಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಂಡಿತು.
ಈಗ ಪರಿಸ್ಥಿತಿ ಬದಲಾಗಿದೆ. ಟಿಸಿಎಸ್‌, ಸಿ-ಡಾಟ್‌ ಮತ್ತು ತೇಜಸ್‌ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್ಸ್‌ ಸೇರಿದಂತೆ ಭಾರತೀಯ ಕಂಪನಿಗಳ ಸಹಕಾರದಿಂದ ಸ್ವದೇಶಿ 4ಜಿ ಸ್ಟ್ಯಾಕ್‌ ದೊಡ್ಡ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ನಿಯೋಜನೆಯಾಗಿದೆ. 2026ರ ಮಾರ್ಚ್‌ ವೇಳೆಗೆ ಸುಮಾರು 97,993 4ಜಿ ಸೈಟ್‌ಗಳನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸಲಾಗಿದ್ದು, 96,295 ಸೈಟ್‌ಗಳು ಆನ್‌-ಏರ್‌ ಆಗಿದ್ದವು. ಇದು ಸಣ್ಣ ಸಾಧನೆಯಲ್ಲ. ಆದರೆ ಪ್ರಶ್ನೆ ಮತ್ತೆ ಅದೇ—ಇದನ್ನು ಐದು ವರ್ಷಗಳ ಹಿಂದೆ ಮಾಡಬಹುದಿತ್ತೇ?
ಟೆಲಿಕಾಂನಲ್ಲಿ ಐದು ವರ್ಷ ಎಂದರೆ ಸಾಮಾನ್ಯ ವ್ಯವಹಾರದಲ್ಲಿ ಒಂದು ಯುಗ. ಆ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ ಗ್ರಾಹಕನ ಡೇಟಾ ಬಳಕೆ ಬದಲಾಗುತ್ತದೆ, ಆಪ್‌ಗಳ ಸ್ವರೂಪ ಬದಲಾಗುತ್ತದೆ, ಹ್ಯಾಂಡ್‌ಸೆಟ್‌ಗಳು ಬದಲಾಗುತ್ತವೆ, ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ಬದಲಾಗುತ್ತದೆ. ಒಂದು ಕಂಪನಿ ಆ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಲು ವರ್ಷಗಳ ಕಾಲ ತೆಗೆದುಕೊಂಡರೆ, ನಂತರ ಸರ್ಕಾರ ₹1 ಲಕ್ಷ ಕೋಟಿ ಕೊಟ್ಟರೂ ಕಳೆದುಹೋದ ಸಮಯವನ್ನು ಖರೀದಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ.
ಟವರ್‌ ಇದೆ. ಆದರೆ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ಎಲ್ಲಿದೆ?
ಇತ್ತೀಚಿನ ಆಡಿಟ್‌ ದಾಖಲೆಗಳು ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ ಮತ್ತೊಂದು ವಿಚಿತ್ರ ಸಮಸ್ಯೆಯನ್ನು ತೋರಿಸುತ್ತವೆ. ಕೆಲವು ಕಡೆ ಟವರ್‌ಗಳನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಲಾಗಿದೆ. ಆದರೆ ಅವು ದೀರ್ಘಕಾಲ ಬಳಕೆಯಾಗದೆ ಉಳಿದಿವೆ. ಕೆಲವು ಸೈಟ್‌ಗಳಿಗೆ ಅಗತ್ಯವಾದ ಐಪಿ ಸಂಪರ್ಕ ಅಥವಾ ಇತರ ಮೂಲಸೌಕರ್ಯ ಸಿಗದೆ ಅವು ನಿಷ್ಕ್ರಿಯವಾಗಿದ್ದವು. ಕೆಲವು ಪ್ರಕರಣಗಳಲ್ಲಿ ಟವರ್‌ಗಳು ಹಲವು ತಿಂಗಳುಗಳ ಕಾಲ, ಕೆಲವು ಕಡೆ ವರ್ಷಗಳವರೆಗೆ ಬಳಕೆಯಾಗದೆ ಉಳಿದಿರುವುದನ್ನು ಆಡಿಟ್‌ ಗಮನಿಸಿದೆ.
ಇದನ್ನು ಕೇವಲ “ಕೆಲಸದಲ್ಲಿ ಸ್ವಲ್ಪ ವಿಳಂಬ” ಎಂದು ನೋಡಲಾಗುವುದಿಲ್ಲ. ಒಂದು ಟವರ್‌ ನಿರ್ಮಿಸಲು ಹಣ ಖರ್ಚಾಗುತ್ತದೆ. ಜಾಗ, ವಿದ್ಯುತ್‌, ಉಪಕರಣ, ನಿರ್ವಹಣೆ ಮತ್ತು ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲಕ್ಕೆ ಹಣ ಹೋಗುತ್ತದೆ. ಆದರೆ ಅದು ಸೇವೆ ನೀಡದಿದ್ದರೆ ಆ ಹೂಡಿಕೆ ಆದಾಯ ತರುವುದಿಲ್ಲ. ಇನ್ನೂ ಕೆಟ್ಟದ್ದು, ಆ ಪ್ರದೇಶದ ಗ್ರಾಹಕರು ಖಾಸಗಿ ಆಪರೇಟರ್‌ ಕಡೆಗೆ ಹೋಗಬಹುದು.
ಇಲ್ಲಿ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ ಪ್ರಶ್ನೆ ಮತ್ತೆ ಬರುತ್ತದೆ. ಟವರ್‌ ನಿರ್ಮಿಸುವ ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಂಡ ಸಂಸ್ಥೆಯೇ ಅದನ್ನು ಸೇವೆಗೆ ತರುವ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯನ್ನೂ ಹೊಂದಿದ್ದರೆ, ಟವರ್‌ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುವ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ನಡುವಿನ ಅಂತರವನ್ನು ಅಳೆಯುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಎಲ್ಲಿದೆ? ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಸೈಟ್‌ಗೂ ಗಡುವು, ಹೊಣೆಗಾರ ಅಧಿಕಾರಿ ಮತ್ತು ಸಾರ್ವಜನಿಕವಾಗಿ ಅಳೆಯಬಹುದಾದ ಕೆಪಿಐ ಇದ್ದರೆ ಇಂತಹ ವಿಳಂಬ ವರ್ಷಗಳವರೆಗೆ ಮುಂದುವರಿಯುತ್ತಿತ್ತೇ?
ಹಣ ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು ಮಾತ್ರ ಸಮಸ್ಯೆಯಲ್ಲ
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ ಹಣಕಾಸು ನಿರ್ವಹಣೆಯಲ್ಲೂ ಇದೇ ರೀತಿಯ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳು ಎದುರಾಗುತ್ತವೆ. ಇತ್ತೀಚಿನ ಆಡಿಟ್‌ನಲ್ಲಿ ಕೆಲವು ಸರ್ಕಲ್‌ಗಳಲ್ಲಿ ಟೆಲಿಕಾಂ ಸೇವಾ ಪೂರೈಕೆದಾರರಿಂದ ಪಡೆಯಬೇಕಾದ ಲೇಟ್‌ ಪೇಮೆಂಟ್‌ ಶುಲ್ಕವನ್ನು ವಿಧಿಸದೇ ಉಳಿಸಿರುವ ಪ್ರಕರಣಗಳು ಕಂಡುಬಂದಿವೆ. ಕೆಲವು ಕಡೆ ಬಿಲ್ಲಿಂಗ್‌ ಮಾಡಬೇಕಾದ ಚಾರ್ಜ್‌ಗಳನ್ನು ಸರಿಯಾಗಿ ಬಿಲ್‌ ಮಾಡದಿರುವುದು, ಕೆಲವು ರೆವಿನ್ಯೂ ಶೇರಿಂಗ್‌ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಅಗತ್ಯವಾದ ಕಡಿತಗಳನ್ನು ಮಾಡದಿರುವುದು ಮುಂತಾದ ಲೋಪಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಲಾಗಿದೆ.
ಇಲ್ಲಿ ಹಣದ ಮೊತ್ತಕ್ಕಿಂತ ದೊಡ್ಡ ವಿಷಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಗುಣಮಟ್ಟ. ಒಂದು ದೊಡ್ಡ ಟೆಲಿಕಾಂ ಕಂಪನಿಯ ಆದಾಯ ಸಾವಿರಾರು ಕೋಟಿ ರೂಪಾಯಿಗಳಲ್ಲಿರುತ್ತದೆ. ಅಲ್ಲಿ ಸಣ್ಣ ಸಣ್ಣ ಬಿಲ್ಲಿಂಗ್‌ ತಪ್ಪುಗಳು ಕೂಡ ವರ್ಷಗಳಾದ ಮೇಲೆ ದೊಡ್ಡ ನಷ್ಟವಾಗಬಹುದು. ಖಾಸಗಿ ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿ ಇಂತಹ ಲೋಪ ಕಂಡುಬಂದರೆ ಹಣಕಾಸು ತಂಡ, ಆಂತರಿಕ ಆಡಿಟ್‌ ಮತ್ತು ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ ತಕ್ಷಣ ಕ್ರಮ ಕೈಗೊಳ್ಳಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ.
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನಲ್ಲೂ ಇದೇ ಮಟ್ಟದ ತ್ವರಿತ ಹೊಣೆಗಾರಿಕೆ ಬೇಕು. “ಸರ್ಕಾರಿ ಕಂಪನಿ, ನಂತರ ನೋಡೋಣ” ಎಂಬ ಮನೋಭಾವದಿಂದ ಒಂದು ಟೆಲಿಕಾಂ ಕಂಪನಿ ಬದುಕಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ. ರೆವಿನ್ಯೂ ಲೀಕ್‌ ಕಂಡುಬಂದ ದಿನವೇ ಅದನ್ನು ನಿಲ್ಲಿಸುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಬೇಕು; ವರ್ಷಗಳ ನಂತರ ಆಡಿಟ್‌ ಬಂದು ತೋರಿಸುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮಾತ್ರ ಸಾಕಾಗುವುದಿಲ್ಲ.
ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಸಂಖ್ಯೆ ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಿದ್ದರಿಂದ ಸಮಸ್ಯೆ ಪರಿಹಾರವಾಗಲಿಲ್ಲ
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ ಹಳೆಯ ದೊಡ್ಡ ಸಮಸ್ಯೆ ಉದ್ಯೋಗಿ ವೆಚ್ಚ. ವಾಲಂಟರಿ ರಿಟೈರ್‌ಮೆಂಟ್‌ ಸ್ಕೀಮ್‌ ಮೂಲಕ ಸುಮಾರು 78,000ಕ್ಕೂ ಹೆಚ್ಚು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಹೊರಬಂದರು. ಒಟ್ಟಾರೆ ಉದ್ಯೋಗಿ ವೆಚ್ಚದ ಭಾರ ಬಹಳ ಮಟ್ಟಿಗೆ ಕಡಿಮೆಯಾಯಿತು. ಇದು ಅಗತ್ಯವಾದ ಕಠಿಣ ನಿರ್ಧಾರವಾಗಿತ್ತು. ಆದರೆ ಇದನ್ನು ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ ಸುಧಾರಣೆಯ ಪರ್ಯಾಯವೆಂದು ನೋಡಲಾಗುವುದಿಲ್ಲ.
ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ 1,000 ಜನ ಇದ್ದು ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ನಿಧಾನವಾಗಿದ್ದರೆ, 500 ಜನ ಮಾಡಿದ ಮಾತ್ರಕ್ಕೆ ಅದು ವೇಗವಾಗುವುದಿಲ್ಲ. ಬದಲಿಗೆ ಉಳಿದ 500 ಜನರ ಮೇಲೆ ಇನ್ನಷ್ಟು ಕೆಲಸ ಬೀಳಬಹುದು. ಹೆಡ್‌ಕೌಂಟ್‌ ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದು ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆ ಹೆಚ್ಚಿಸುವುದು ಎರಡು ಬೇರೆ ಕೆಲಸಗಳು.
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ಗೆ ಈಗ ಬೇಕಿರುವುದು ಸರಿಯಾದ ಕೌಶಲ್ಯದ ಜನ. ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ಎಂಜಿನಿಯರ್‌ಗಳ ಜೊತೆಗೆ ಕ್ಲೌಡ್‌, ಸೈಬರ್ ಸೆಕ್ಯುರಿಟಿ, ಎಐ, ಡೇಟಾ ಅನಾಲಿಟಿಕ್ಸ್‌, ಎಂಟರ್‌ಪ್ರೈಸ್‌ ಸೇಲ್ಸ್‌, ಡಿಜಿಟಲ್‌ ಪ್ರಾಡಕ್ಟ್‌ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌, ಗ್ರಾಹಕ ಅನುಭವ ಮತ್ತು ಟೆಲಿಕಾಂ ಫೈನಾನ್ಸ್‌ ಕ್ಷೇತ್ರಗಳಲ್ಲಿ ಪರಿಣತಿ ಹೊಂದಿರುವ ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗಳು ಬೇಕು.
ಕೌಶಲ್ಯ ಬೇಕು, ಕೇವಲ ಹುದ್ದೆ ಅಲ್ಲ
ಇಲ್ಲಿಯೇ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ ಭವಿಷ್ಯದ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ ಮಾದರಿ ಬದಲಾಗಬೇಕು. ಉನ್ನತ ಹುದ್ದೆಗಳಿಗೆ ಯಾರು ಬರುತ್ತಾರೆ ಎಂಬುದಕ್ಕಿಂತ, ಅವರು ಯಾವ ರೀತಿಯ ಅನುಭವ ಹೊಂದಿದ್ದಾರೆ ಎಂಬುದು ಮುಖ್ಯವಾಗಬೇಕು. ಸರ್ಕಾರಿ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಿಂದ ಬಂದ ಅಧಿಕಾರಿಗಳಲ್ಲಿರುವ ತಾಂತ್ರಿಕ ಅನುಭವವನ್ನು ಬಳಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಅದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಖಾಸಗಿ ಟೆಲಿಕಾಂ, ಟೆಕ್ನಾಲಜಿ ಮತ್ತು ಡಿಜಿಟಲ್‌ ಬಿಸಿನೆಸ್‌ನಿಂದಲೂ ವೃತ್ತಿಪರರನ್ನು ನಿರ್ಣಾಯಕ ಹುದ್ದೆಗಳಿಗೆ ತರಬೇಕು.
ಒಬ್ಬ ಸರ್ಕಲ್‌ ಮುಖ್ಯಸ್ಥನ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಕೇವಲ ಆಡಳಿತಾತ್ಮಕ ವರದಿಗಳ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಅಳೆಯಬಾರದು. ಆ ಸರ್ಕಲ್‌ನ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ಅಪ್‌ಟೈಮ್‌ ಎಷ್ಟು? ಗ್ರಾಹಕರ ದೂರು ಎಷ್ಟು ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಪರಿಹಾರವಾಗುತ್ತಿದೆ? ಹೊಸ ಫೈಬರ್‌ ಸಂಪರ್ಕಕ್ಕೆ ಎಷ್ಟು ಸಮಯ? ಆದಾಯ ಎಷ್ಟು ಹೆಚ್ಚಾಗಿದೆ? ಚರ್ನ್‌ ಎಷ್ಟು ಕಡಿಮೆಯಾಗಿದೆ? ಬಳಕೆಯಾಗದ ಆಸ್ತಿ ಎಷ್ಟು ಕಡಿಮೆಯಾಗಿದೆ? ಇಂತಹ ಅಂಕಿಗಳೇ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ನಿಜವಾದ ಮಾಪಕವಾಗಬೇಕು.
ಇದಕ್ಕೆ ಪ್ರತಿಫಲವೂ ಇರಬೇಕು. ಉತ್ತಮ ಫಲಿತಾಂಶ ನೀಡಿದವರಿಗೆ ವೇಗವಾಗಿ ಪ್ರಗತಿ. ನಿರಂತರವಾಗಿ ವಿಫಲವಾದವರಿಗೆ ಹೊಣೆಗಾರಿಕೆ. ಇದೇ ಖಾಸಗಿ ವಲಯದ ಮೂಲಭೂತ ಕಾರ್ಯಸಂಸ್ಕೃತಿ. ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಸರ್ಕಾರಿ ಸಂಸ್ಥೆಯಾಗಿಯೇ ಉಳಿಯಲಿ; ಆದರೆ ಅದರ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಮಾನದಂಡ ಸರ್ಕಾರಿ ಕಚೇರಿಯದ್ದಾಗಿರಬಾರದು.
“ವಿಐ ಜೊತೆ ವಿಲೀನ” ಎನ್ನುವುದೇ ಪರಿಹಾರವಲ್ಲ
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಮತ್ತು ವೊಡಾಫೋನ್‌ ಐಡಿಯಾ ಬಗ್ಗೆ ವಿಲೀನದ ಮಾತುಗಳು ಆಗಾಗ ಕೇಳಿಬರುತ್ತವೆ. ಆದರೆ ಇಲ್ಲಿ ಒಂದು ವ್ಯತ್ಯಾಸ ಗಮನಿಸಬೇಕು. ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ಶೇರಿಂಗ್‌, ರೋಮಿಂಗ್‌, ಮೂಲಸೌಕರ್ಯ ಸಹಕಾರ ಅಥವಾ ವಾಣಿಜ್ಯ ಒಪ್ಪಂದವನ್ನು ನೇರವಾಗಿ “ವಿಲೀನ” ಎಂದು ಕರೆಯಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ. ಎರಡೂ ಕಂಪನಿಗಳ ನಡುವೆ ನಿಜವಾದ ವಿಲೀನದ ನಿರ್ಧಾರ ಇದ್ದರೆ ಅದು ಪ್ರತ್ಯೇಕವಾಗಿ ಘೋಷಣೆಯಾಗಬೇಕಾದ ದೊಡ್ಡ ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್‌ ವ್ಯವಹಾರ.
ಆದರೆ ನಾಳೆ ಅಂತಹ ವಿಲೀನ ನಡೆದರೂ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ ಮೂಲ ಸಮಸ್ಯೆ ತಾನಾಗಿಯೇ ಹೋಗುವುದಿಲ್ಲ. ಎರಡು ದೊಡ್ಡ ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಸೇರಿಸಿದರೆ ದೊಡ್ಡ ಕಂಪನಿ ಸಿಗುತ್ತದೆ; ಉತ್ತಮ ಕಂಪನಿ ಸಿಗುತ್ತದೆ ಎಂಬ ಖಾತರಿ ಇಲ್ಲ. ಬದಲಿಗೆ ಎರಡು ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಹಳೆಯ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನೇ ಒಟ್ಟಿಗೆ ಹೊರುವ ಅಪಾಯವೂ ಇರುತ್ತದೆ.
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ಗೆ ಈಗ ಬೇಕಿರುವುದು ಮತ್ತೊಂದು ದೊಡ್ಡ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಜೊತೆ ಸೇರುವುದು ಅಲ್ಲ. ತನ್ನೊಳಗಿನ ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ವಿಧಾನವನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವುದು. ಗ್ರಾಹಕ ಸೇವೆಯಿಂದ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ಪ್ಲಾನಿಂಗ್‌ವರೆಗೆ, ಖರೀದಿ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಿಂದ ಬಿಲ್ಲಿಂಗ್‌ವರೆಗೆ, ಸರ್ಕಲ್‌ ಮಟ್ಟದಿಂದ ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್‌ ಕಚೇರಿವರೆಗೆ—ಎಲ್ಲೆಡೆ ನಿರ್ಧಾರಕ್ಕೆ ಗಡುವು ಮತ್ತು ಫಲಿತಾಂಶಕ್ಕೆ ಹೊಣೆಗಾರಿಕೆ ಬೇಕು.
ಕೌಂಟರ್‌ನಲ್ಲಿನ ಅನುಭವವೇ ಕಂಪನಿಯ ನಿಜವಾದ ಮುಖ
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ ಸಮಸ್ಯೆಯನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ದೊಡ್ಡ ಕಚೇರಿಯ ಏಸಿ ರೂಮಿಗೆ ಹೋಗಬೇಕಾಗಿಲ್ಲ. ಹತ್ತಿರದ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಕಚೇರಿಗೆ ಹೋಗಿ ಒಂದು ಸಿಮ್‌ ಬದಲಾಯಿಸಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸಿದರೂ ಸಾಕು. ಕೆವೈಸಿ, ಸಿಮ್‌ ಅಪ್‌ಗ್ರೇಡ್‌, ಬ್ರಾಡ್‌ಬ್ಯಾಂಡ್‌ ದೂರು, ಫೈಬರ್‌ ಸಂಪರ್ಕ ಅಥವಾ ಬಿಲ್ಲಿಂಗ್‌ ಸಮಸ್ಯೆ—ಸಣ್ಣ ಕೆಲಸವೊಂದು ಹಲವು ಹಂತಗಳಲ್ಲಿ ಸಿಲುಕಿದರೆ ಗ್ರಾಹಕನಿಗೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಮೂಡುವ ಅಭಿಪ್ರಾಯವೇ ಅದರ ಬ್ರ್ಯಾಂಡ್‌.
ಇತ್ತೀಚೆಗೆ ಸಿಮ್‌ ಅಪ್‌ಗ್ರೇಡ್‌ಗೆ ಹಣ ಕೇಳಲಾಗಿದೆ ಎಂಬ ಆರೋಪಗಳು ಸಾರ್ವಜನಿಕವಾಗಿ ಕೇಳಿಬಂದಿರುವುದೂ ಇದೇ ಕಾರಣಕ್ಕೆ ಗಂಭೀರ. ಒಂದು ಸ್ಥಳದಲ್ಲಿ ನಡೆದ ಆರೋಪವನ್ನು ಆಧರಿಸಿ ಇಡೀ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಸಿಬ್ಬಂದಿಯನ್ನು ದೋಷಿ ಮಾಡಲಾಗುವುದಿಲ್ಲ. ಆದರೆ ಸೇವೆ ಉಚಿತವಾಗಿದ್ದರೂ ನೆಲಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ಹಣ ಕೇಳುವ ದೂರು ಬಂದರೆ, ಆ ಸೇವೆಯ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆ ಹೇಗೆ ನಡೆಯುತ್ತಿದೆ ಎಂಬ ಪ್ರಶ್ನೆಗೆ ಉತ್ತರ ಬೇಕು.
ಡಿಜಿಟಲ್‌ ಯುಗದಲ್ಲಿ ಗ್ರಾಹಕನಿಗೆ “ಕಚೇರಿಗೆ ಬನ್ನಿ” ಎನ್ನುವುದು ಕೊನೆಯ ಆಯ್ಕೆಯಾಗಬೇಕು. ಸಿಮ್‌ ಬದಲಾವಣೆ, ಕೆವೈಸಿ, ಪ್ಲಾನ್‌ ಬದಲಾವಣೆ, ದೂರು, ಪಾವತಿ, ಸಂಪರ್ಕದ ಸ್ಥಿತಿ—ಬಹುತೇಕ ಕೆಲಸಗಳು ಮೊಬೈಲ್‌ ಆಪ್‌ ಅಥವಾ ವೆಬ್‌ ಮೂಲಕವೇ ಮುಗಿಯಬೇಕು. ಗ್ರಾಹಕನನ್ನು ಕಚೇರಿಗೆ ಕರೆಯುವ ಕಂಪನಿಯಿಂದ, ಗ್ರಾಹಕನ ಸಮಸ್ಯೆ ಅವನ ಮನೆ ಬಾಗಿಲಲ್ಲೇ ಪರಿಹರಿಸುವ ಕಂಪನಿಯತ್ತ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಸಾಗಬೇಕು.
ಹಾಗಾದರೆ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ಗೆ ಬೇಕಿರುವುದು ಏನು?
ಮೊದಲನೆಯದು—ವೃತ್ತಿಪರ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌. ಸರ್ಕಾರಿ ಅಧಿಕಾರಿಗಳನ್ನು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಹೊರಗಟ್ಟಬೇಕು ಎಂಬುದಕ್ಕಿಂತ, ಹುದ್ದೆಗಳಿಗೆ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಆಯ್ಕೆ ಮತ್ತು ಫಲಿತಾಂಶ ಆಧಾರಿತ ನೇಮಕಾತಿ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ತರಬೇಕು. ಟೆಲಿಕಾಂ ಉದ್ಯಮದಲ್ಲಿ ನಿಜವಾದ ಅನುಭವ ಹೊಂದಿರುವವರನ್ನು ಬೋರ್ಡ್‌ ಮತ್ತು ಪ್ರಮುಖ ಬಿಸಿನೆಸ್‌ ಹುದ್ದೆಗಳಿಗೆ ತರಬೇಕು. ಸರ್ಕಾರ ನೀತಿ ರೂಪಿಸಲಿ; ಆದರೆ ಪ್ರತಿದಿನದ ಬಿಸಿನೆಸ್‌ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಸ್ವಾತಂತ್ರ್ಯ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ಗೆ ಇರಬೇಕು.
ಎರಡನೆಯದು—ಕೆಪಿಐ. ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಸರ್ಕಲ್‌, ಪ್ರತಿ ಪ್ರಮುಖ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ಪ್ರಾಜೆಕ್ಟ್‌, ಪ್ರತಿ ದೊಡ್ಡ ಖರೀದಿ ಮತ್ತು ಪ್ರತಿ ಗ್ರಾಹಕ ಸೇವಾ ವಿಭಾಗಕ್ಕೆ ಅಳೆಯಬಹುದಾದ ಗುರಿ ಇರಬೇಕು. “ಕೆಲಸ ನಡೆಯುತ್ತಿದೆ” ಎಂಬುದು ಕೆಪಿಐ ಅಲ್ಲ. “ಈ ದಿನಾಂಕದೊಳಗೆ ಇಷ್ಟು ಸೈಟ್‌ ಆನ್‌-ಏರ್‌ ಮಾಡಬೇಕು”, “ದೂರುಗಳನ್ನು ಇಷ್ಟು ಗಂಟೆಯೊಳಗೆ ಪರಿಹರಿಸಬೇಕು”, “ಬಳಕೆಯಾಗದ ಟವರ್‌ಗಳನ್ನು ಇಷ್ಟು ದಿನದಲ್ಲಿ ಸೇವೆಗೆ ತರಬೇಕು” ಎಂಬುದು ಕೆಪಿಐ.
ಮೂರನೆಯದು—ಖರೀದಿ ಮತ್ತು ನಿರ್ಧಾರ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ವೇಗ. ಟೆಲಿಕಾಂನಲ್ಲಿ ಟೆಂಡರ್‌ ಮತ್ತು ಪ್ರೊಕ್ಯೂರ್‌ಮೆಂಟ್‌ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ ಪಾರದರ್ಶಕವಾಗಿರಬೇಕು. ಆದರೆ ಪಾರದರ್ಶಕತೆ ಎಂದರೆ ಅನಂತ ವಿಳಂಬ ಎಂದಲ್ಲ. ಒಂದು ಟೆಕ್ನಾಲಜಿ ಮೂರು ವರ್ಷದಲ್ಲಿ ಹಳೆಯದಾಗಬಹುದಾದ ಕ್ಷೇತ್ರದಲ್ಲಿ ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ಎರಡು ವರ್ಷ ಬೇಕಾದರೆ, ನಿಯಮವೇ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಶತ್ರುವಾಗುತ್ತದೆ.
ನಾಲ್ಕನೆಯದು—ಗ್ರಾಹಕನನ್ನು ಕೇಂದ್ರಕ್ಕೆ ತರುವುದು. ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ತನ್ನ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ಮತ್ತು ಆಸ್ತಿಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತ್ರ ಯೋಚಿಸುವುದನ್ನು ಬಿಟ್ಟು ಗ್ರಾಹಕನ ಅನುಭವವನ್ನು ಮುಖ್ಯ ಉತ್ಪನ್ನವೆಂದು ನೋಡಬೇಕು. ವೇಗ, ಅಪ್‌ಟೈಮ್‌, ದೂರು ಪರಿಹಾರ, ಬಿಲ್ಲಿಂಗ್‌, ಆಪ್‌, ಪಾವತಿ, ಸಿಮ್‌ ಸೇವೆ—ಎಲ್ಲವೂ ಒಂದೇ ಡಿಜಿಟಲ್‌ ಅನುಭವವಾಗಬೇಕು.
ಈ ಬಾರಿ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ಗೆ ಅವಕಾಶ ನಿಜವಾಗಿಯೂ ಇದೆ!
ವಿಚಿತ್ರವೆಂದರೆ, ಇಷ್ಟೆಲ್ಲಾ ಸಮಸ್ಯೆಗಳ ನಡುವೆಯೂ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಬಳಿ ಹಿಂದೆಂದಿಗಿಂತಲೂ ಉತ್ತಮ ಅವಕಾಶವಿದೆ. 4ಜಿ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ಈಗ ದೊಡ್ಡ ಪ್ರಮಾಣದಲ್ಲಿ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿದೆ. ಸ್ವದೇಶಿ ಟೆಲಿಕಾಂ ಸ್ಟ್ಯಾಕ್‌ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಿದೆ. ಸರ್ಕಾರದ ಹಣಕಾಸು ಬೆಂಬಲ ಇದೆ. ಗ್ರಾಮೀಣ ಮತ್ತು ದೂರದ ಪ್ರದೇಶಗಳಲ್ಲಿ ಖಾಸಗಿ ಆಪರೇಟರ್‌ಗಳಿಗಿಂತ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ಗೆ ಇರುವ ಐತಿಹಾಸಿಕ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ಮತ್ತು ಫೈಬರ್‌ ಆಸ್ತಿಯೂ ದೊಡ್ಡದು.
ಇದರ ಜೊತೆಗೆ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲೂ ಒಂದು ಬದಲಾವಣೆ ಆಗಿದೆ. ಖಾಸಗಿ ಟೆಲಿಕಾಂ ಕಂಪನಿಗಳ ಟ್ಯಾರಿಫ್‌ ಹೆಚ್ಚಾದಾಗ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಕಡೆಗೆ ಗ್ರಾಹಕರ ಗಮನ ಮತ್ತೆ ತಿರುಗಿದೆ. ಹೊಸ ಗ್ರಾಹಕರ ಸೇರ್ಪಡೆಯಲ್ಲೂ ಅದರ ಸಂಖ್ಯೆ ಸುಧಾರಿಸಿದೆ. ಅಂದರೆ ಜನರಿಗೆ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಬೇಡ ಎಂಬುದಲ್ಲ. ಜನರಿಗೆ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಬೇಕು; ಆದರೆ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಅವರ ನಿರೀಕ್ಷೆಗೆ ತಕ್ಕಂತೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡಬೇಕು.
ಸರ್ಕಾರವೂ ಇತ್ತೀಚಿನ ವರ್ಷಗಳಲ್ಲಿ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ್ನು ಉಳಿಸಲು ಹಿಂದೆಂದಿಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ಹಣ ಹೂಡಿದೆ. ಈಗ ಮುಂದಿನ ಹಂತದಲ್ಲಿ ಮತ್ತೊಂದು ದೊಡ್ಡ ಪ್ಯಾಕೇಜ್‌ ಘೋಷಿಸುವುದಕ್ಕಿಂತ, ಈಗಾಗಲೇ ಹಾಕಿರುವ ಹಣದ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ರೂಪಾಯಿಯಿಂದ ಎಷ್ಟು ಸೇವೆ ಮತ್ತು ಆದಾಯ ಸೃಷ್ಟಿಯಾಗಿದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಅಳೆಯುವ ಸಮಯ ಬಂದಿದೆ.
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಉಳಿಯಬೇಕಾದರೆ ಸರ್ಕಾರಿ ಸಂಸ್ಥೆಯಾಗಿಯೇ ಖಾಸಗಿ ವೇಗ ಬೇಕು
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ್ನು ಮುಚ್ಚಿಬಿಡಿ ಎನ್ನುವುದು ಸುಲಭವಾದ ಉತ್ತರ. ಖಾಸಗೀಕರಣ ಮಾಡಿ ಎನ್ನುವುದೂ ಸುಲಭ. ಆದರೆ ಭಾರತದಂತಹ ದೇಶದಲ್ಲಿ ಗ್ರಾಮೀಣ ಸಂಪರ್ಕ, ವಿಪತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ, ರಾಷ್ಟ್ರೀಯ ಟೆಲಿಕಾಂ ಭದ್ರತೆ, ಸ್ವದೇಶಿ ಟೆಕ್ನಾಲಜಿ ಮತ್ತು ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿ ಸಮತೋಲನ ಕಾಯ್ದುಕೊಳ್ಳುವ ದೃಷ್ಟಿಯಿಂದ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ ಅಸ್ತಿತ್ವಕ್ಕೆ ದೊಡ್ಡ ಅರ್ಥವಿದೆ.
ಆದರೆ ಅದಕ್ಕಾಗಿ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ತನ್ನ ಹಳೆಯ ಕಾರ್ಯಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ರಕ್ಷಿಸಬೇಕೆಂದಿಲ್ಲ. ಸರ್ಕಾರಿ ಸಂಸ್ಥೆಯಾಗಿರುವುದು ಒಂದು ಮಾಲೀಕತ್ವದ ಮಾದರಿ; ನಿಧಾನವಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವುದು ಯಾವುದೇ ಕಾನೂನುಬದ್ಧ ಗುಣವಲ್ಲ. ಗ್ರಾಹಕನಿಗೆ ವೇಗದ ಇಂಟರ್ನೆಟ್‌ ಬೇಕಾದರೆ ಅದು ಖಾಸಗಿ ಕಂಪನಿಯಿಂದ ಬಂದರೂ ಸರಿ, ಸರ್ಕಾರಿ ಕಂಪನಿಯಿಂದ ಬಂದರೂ ಸರಿ. ಅವನಿಗೆ ದೂರು ಪರಿಹಾರವಾಗಬೇಕು. ಅವನಿಗೆ ಸರಿಯಾದ ಬಿಲ್‌ ಬರಬೇಕು. ಅವನಿಗೆ ಸಿಮ್‌ ಬದಲಾಯಿಸಲು ಅನಗತ್ಯ ಓಡಾಟ ಇರಬಾರದು.
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ ನಿಜವಾದ ಪುನಶ್ಚೇತನ ಈಗ ಆರಂಭವಾಗಬೇಕಿರುವುದು ಹಣಕಾಸು ಇಲಾಖೆಯಲ್ಲಿ ಅಲ್ಲ, ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯಲ್ಲಿ. ಸರ್ಕಾರ ಹಣ ಕೊಟ್ಟಿದೆ. ಸ್ಪೆಕ್ಟ್ರಂ ಕೊಟ್ಟಿದೆ. 4ಜಿ ಟೆಕ್ನಾಲಜಿ ಕೊಟ್ಟಿದೆ. ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ ವಿಸ್ತರಣೆಗೆ ಅವಕಾಶ ಕೊಟ್ಟಿದೆ. ಈಗ ಕಂಪನಿಯ ಒಳಗಿನ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಆ ಅವಕಾಶವನ್ನು ಫಲಿತಾಂಶವಾಗಿ ಪರಿವರ್ತಿಸಬೇಕು.
ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಮತ್ತೆ ಭಾರತದ ಟೆಲಿಕಾಂನಲ್ಲಿ ದೊಡ್ಡ ಶಕ್ತಿಯಾಗಬೇಕಾದರೆ ಇನ್ನೊಂದು ₹1 ಲಕ್ಷ ಕೋಟಿ ಮಾತ್ರ ಸಾಕಾಗುವುದಿಲ್ಲ. ಒಂದು ರೂಪಾಯಿ ಹೂಡಿಕೆಯನ್ನು ಒಂದು ರೂಪಾಯಿ ಮೌಲ್ಯದ ಸೇವೆಯಾಗಿ ಪರಿವರ್ತಿಸುವ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ ಬೇಕು. ಒಂದು ಟವರ್‌ ಹಾಕಿದರೆ ಅದು ಸಮಯಕ್ಕೆ ಆನ್‌-ಏರ್‌ ಆಗಬೇಕು. ಒಂದು ಗ್ರಾಹಕ ದೂರು ಕೊಟ್ಟರೆ ಅದು ಸಮಯಕ್ಕೆ ಮುಗಿಯಬೇಕು. ಒಂದು ಟೆಂಡರ್‌ ಹೊರಬಂದರೆ ಅದು ಅನಗತ್ಯ ವಿಳಂಬವಿಲ್ಲದೆ ಮುಗಿಯಬೇಕು. ಒಂದು ಅಧಿಕಾರಿ ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಂಡರೆ ಅದರ ಫಲಿತಾಂಶವನ್ನು ಅಳೆಯಬೇಕು.
ಇದು ನಡೆದರೆ ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ್ನು “ಉಳಿಸುವ” ಅಗತ್ಯವೇ ಕಡಿಮೆಯಾಗುತ್ತದೆ. ಅದು ತನ್ನ ಕಾಲಿನ ಮೇಲೆ ನಿಲ್ಲುವ ಕಂಪನಿಯಾಗುತ್ತದೆ. ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್‌ನ ಸಮಸ್ಯೆ ಅದು ಸರ್ಕಾರಿ ಕಂಪನಿ ಎಂಬುದಲ್ಲ. ಸರ್ಕಾರಿ ಕಂಪನಿಯಾಗಿಯೇ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಕಂಪನಿಯ ವೇಗದಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಇನ್ನೂ ಕಲಿತಿಲ್ಲ ಎಂಬುದೇ ಸಮಸ್ಯೆ. ಮತ್ತು ಈ ಒಂದು ಬದಲಾವಣೆ ಆಗುವವರೆಗೆ—ಎಷ್ಟೇ ದೊಡ್ಡ ಪುನಶ್ಚೇತನ ಪ್ಯಾಕೇಜ್‌ ಬಂದರೂ—ಬಿಎಸ್ಎನ್ಎಲ್ ಮತ್ತೆ ಮತ್ತೆ “ಉಳಿಸಬೇಕಾದ ಕಂಪನಿ”ಯಾಗಿಯೇ ಉಳಿಯುವ ಅಪಾಯ ಇದೆ.
ಇನ್ನೂ ಯಾವುದೇ ಕಾಮೆಂಟ್‌ಗಳಿಲ್ಲ.
ಬ್ರೇಕಿಂಗ್‌ ನ್ಯೂಸ್, ಟ್ರೆಂಡಿಂಗ್ ಸ್ಟೋರಿ ಆಳವಾದ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಗಳನ್ನು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಪಡೆಯಲು ಉಚಿತವಾಗಿ ಚಂದಾದಾರರಾಗಿ.
